INTRODUCCIÓN
El presente trabajo se realizó para conocer
todo lo relacionado a la calidad total, las 7s de Mckinsey y el franchising
sobre su aplicación dentro de las empresas. Para dicho cometido es necesario
conocer los orígenes de los mismos, su historia,
importancia, representantes, características, ventajas y desventajas, para
poder tener una visión clara de cuáles son los objetivos primordiales dentro de una organización.
Todas estas estrategias sirven de gran
ayuda para directivos y en general cualquier persona que adelante algún tipo de gestión dentro de una organización, así como para los profesionales o
estudiantes que esperamos profundizar en los conocimientos de este instrumento
clave en el análisis estratégico de la gestión empresarial.
CALIDAD TOTAL
Concepto:
La
calidad total es una estrategia de gestión a través de la cual la empresa
satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de
los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de
que dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas de producción, entre
otros.
Importancia:
Es garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su
competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los
clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios.
Evolución:
1.-La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió
en la inspección a los productos terminados, clasificándolos como aprobados o
rechazados; estos últimos debían ser sometidos a un reprocesamiento en caso de
ser posible o simplemente eliminados.
En esta concepción tradicional, la calidad normalmente
se asocia con una cadena de producción y a menudo se ve como competidora de
otras prioridades empresariales como la reducción de costos y de la
productividad. Para aumentar la productividad se tenía que sacrificar la
calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de
centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de
comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores, sino que
además los incorpora al sistema. El último problema de este enfoque, es
que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. No sólo permite
errores sino, que los incorpora al sistema a través de la filosofía de
comprobar y arreglar luego.
2.-La segunda etapa, iniciada en la primera mitad del sigloXX,
insistió en el desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para disminuir
los costos de inspección. Con este enfoque se logró extender el concepto de
calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en
términos de calidad, reducción de costos y de productividad. Las ventajas que
ofrecía el Control Estadístico permitió
ampliar su aplicación a otras áreas de la organización; sin embargo se advirtió
que si bien este método mejoraba tremendamente los resultados de la empresa
resultaba insuficiente para enfrentar la creciente competitividad.
3.-La tercera etapa, nace con el Control Total de Calidad y la idea de la
Mejora Continua, como una manera de tener éxito en el viaje hacia la
excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la
década de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se
desarrolla y aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos
conceptos tales como:
- La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas
del cliente.
- La concepción de clientes internos y clientes externos.
- La responsabilidad de la dirección en la calidad.
- La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las
funciones de la organización.
- La participación del personal en el mejoramiento permanente de la
calidad.
- La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento
continuo de los productos y servicios.
Cultura de la Calidad:
El nuevo
enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las
personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene
que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada
en los modos de administración tradicional.
Hay que establecer la mentalidad de cero defectos. Esto tiene el propósito de
erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las
actividades que no agregan valor. “Cero defectos” consiste en tener una actitud
sistemática hacia el no-error. No se trata de perseguir a los
subalternos porque cometen errores, ya que eso mataría su iniciativa, de lo que
se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse.
El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de
Control PDCA, que se compone de las siguientes cuatro fases:
1º.-PLANIFICAR:
Actividad que determina que es lo que se debería hacer, cual es la meta y como
se puede alcanzar.
2º.-HACER:
Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeño,
de acuerdo a lo planeado.
3º.-VERIFICAR:
Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas de
desempeño.
4º.-CORREGIR:
Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos
asegurando su utilización.
La ejecución continuada del Ciclo de Control
garantiza el mejoramiento permanente del desempeño de los procesos de la
organización, aplicándose una retroalimentacion que origina una espiral de
escalonamiento de la mejora continua hacia la excelencia en la gestión.
Implantación:
Para la implantación de la Calidad Total no existe un
modelo único, ya que, en principio, cada organización tiene que diseñar una
metodología de acuerdo a su propia realidad.
Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la
Calidad Total se incluyen acciones como:
- El desarrollo de las actividades de liderazgo
- El compromiso de los mas altos directivos de la organización
- El desarrollo de todo el personal
- El enfoque hacia los clientes
- El desarrollo de los proveedores
- La planificación de la calidad
- El mejoramiento del trabajo diario
- El aseguramiento de la calidad
- El programa de reducción de costos, etc.
Fases:
1.-TOMA DE DECISION. - Consiste en analizar seriamente
si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario para emprender y
mantener adecuadamente dicho proceso. Es necesario ser conscientes de los
esfuerzos que llevará vencer la resistencia al cambio. Los directivos tienen
que dedicar tiempo y recursos, orientar la gestión administrativa, aceptar
todos los conceptos y principios tales como: el trabajo en equipo, nuevos
estilos de liderazgo, tener una definición clara de calidad, etc. Tomada la
decisión debe elaborarse un Plan de Calidad para poner en marcha este proceso, el cual debe
estar integrado o formar parte del Plan Estratégico de la organización. Como
parte de esta organización se incluirá un Comité de Calidad presidido por el mas
alto directivo de la organización. luego los Círculos de Calidad por Áreas y
Equipos de Mejora dependiendo del tamaño de la organización. También debe
tenerse en cuenta la necesidad de contratar los servicios de un Asesor Externo. El
plan de calidad deberá definir un área piloto para iniciar los procesos de mejora y prever
igualmente acciones de reconocimiento y premios al personal.
2.-PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION .- Algunas de
las acciones a realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso
programa de
difusión de los conceptos y filosofía de la calidad como medio de lograr el
compromiso del personal. Se deberá elaborar la visión. misión ,
políticas y objetivos de la organización, los cuales se difundirán entre todo
el personal durante las acciones de difusión y promoción de la calidad.
Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnóstico de calidad de la organización ,
considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima social, nivel de
satisfacción de los clientes, identificación de procesos críticos, análisis de
las fortalezas y debilidades. En este fase es necesario poner en marcha
un Programa
de Capacitación y desarrollo de personal. Se ensayará el desarrollo de
proyectos a nivel piloto.
3.-IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA .- En esta fase
se pondrá en marcha los procesos de mejora con la participación de los equipos de mejora,
quienes han sido suficientemente entrenados en técnicas de mejoramiento y de
solución de problemas. Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es
necesario motivar al personal con acciones de reconocimiento.
4.-CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL.-
En esta fase
se continuará desarrollando los procesos de mejora y continuará con la
capacitación en técnicas de calidad mas avanzadas. se desarrollará los
sistemas y procedimientos con base a las normas ISO . Se continuará con los procesos
de mejora manteniendo y perfeccionando la gestión estratégica.
Ventajas:
ü Se
concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
ü Consiguen
mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
ü Incrementa
la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es
de vital importancia para las actuales organizaciones.
ü Contribuye
a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
ü
Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así
gastos innecesarios.
Desventajas:
ü Cuando el mejoramiento se concentra en un área
específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
ü Requiere de un cambio en toda la organización, ya
que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los
integrantes de la organización y a todo nivel.
ü En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana
empresa son muy conservadores, el mejoramiento Continuo se hace un proceso muy
largo.
ü Hay que hacer inversiones importantes.
LAS 7S DE
MCKINSEY
Concepto:
Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores
básicos para cualquier estructura organizativa. Suele emplearse para evaluar si
la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización estaría
alineado con dichos factores. En caso negativo sería necesario replantearse
parte o la totalidad de la estrategia.
El concepto parte del libro de dos antiguos
consultores de McKinsey, Tom Peters y Robert Waterman, autores de En Busca de la Excelencia, aunque
algunos extienden la paternidad del concepto a Richard Pascale y Anthony Athos en El Arte de la Administración
Japonesa. Ambos libros se publicaron a principios de los 80.
¿Cómo
funcionan las 7S?
Las 7S de McKinseydefine múltiples factores a tener en
cuenta, los cuales se dividen en dos grupos:
- –
Habilidadesemocionales o Softskills: SharedValues, Skills, Style y Staff.
- – Habilidades racionales o Hardskills:
Strategy, Structure y Systems.
El modelo busca resaltar que la mayor importancia está
en la combinación que se crea entre los 7 factores. De esta manera, teniendo en
cuenta todos los factores, se consigue alienar la estrategia con el comportamiento
diario y así mejorar los resultados de cualquier empresa.
Los siete
factores a estudiar
1. Style (estilo):
El estilo es la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula quien debe
establecer las bases de los comportamientos y buenas practicas que marcarán el
estilo y la forma de ser de la empresa. Además, deben ser los directivos y
jefes los primeros en dar ejemplo al resto de empleados de la empresa.
2. Staff(personal):
Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus
más importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos
humanos debe estar alienada con la estrategia.
3.Systems(sistemas):
Incluye los procesos internos y los sistemas de información que
posibilitan el funcionamiento de la empresa . Los procesos y la
información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
4.Strategy(estrategia):
se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los
objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una
organización.
5.Structure(estructura):
Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas
variables y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o no,
con una jerarquia lineal, matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se
puede dividir geográficamente (local, estatal o plurinacional), de gestión
centralizada o descentralizada, etc.
También la estructura puede depender de la fórmula
jurídica que tiene la entidad (sociedad anónima, limitada, cooperativa,
joint-venture…) y el modelo de expansión que se busca (franquicias, orgánica,
fusiones…).
6.Skills(habilidades):
Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la
organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. También
puede referirse al knowhow de la compañía.
7.Sharedvalues (valores
compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une
a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.
Importancia
Lo
importante de este enfoque es facilitar la aplicación la aplicación para el
mejoramiento de las empresas ya sea grandes o pequeñas que no cuenten con
procesos que les permita ser más competitivas
Este
enfoque también es importante porque mejora la productividad y el ajuste y
adaptación del modelo para ayudar a analizar la situación actual de la
organización y desarrollar una propuesta para el futuro de manera eficaz y
obteniendo resultados positivos con una buena implementación.
Cuando aplicar las 7s de mckinsey
El
modelo de las 7s resulta altamente apto para las compañías que se encuentran en
proceso de constitución o que llevan poco tiempo en funcionamiento.
No
lo es tanto, sin embargo, para aquellas con una amplia trayectoria o que posean
estructuras demasiado tradicionales, pues el método Mckinsey busca,
justamente, transferir la capacidad de decisión desde los niveles superiores a
cada uno de los departamentos de la compañía.
Además,
los aportes de Peter y Waterman van dirigidos a la transformación de las
jerarquías que están basadas en las cuotas de poder y control, abriendo paso a
otras más flexibles, participativas y, por tanto, democráticas.
Ventajas
- Es más práctico para aplicarlo en las empresas
- A pesar de que es similar a otros enfoques, es u
modelo de fácil aplicación
- Lleva un menor tiempo al aplicarlo a una empresa
- Además de los otros enfoques, establece metas para
determinar el rumbo de la empresa
- Es muy útil y sencilla de recordar
- Es una aportación positiva para los cambios en una
empresa
- Ha sido sometida a intensas pruebas por lo que se
determinó que la teoría y la práctica se apoyan para el estudio de la
administración
- Hace un análisis del presente proyectándose al futuro
de la organización
Desventajas
- Es un enfoque poco conocido por las empresas
- A veces su terminología es muy complicada, de acuerdo
a quien la maneje, además de acuerdo a estudios realizados los términos
utilizados no son precisos.
- Los temas de esta estrategia no se llegan a estudia
con rigurosidad
·
No se encuentra mucha información de este
enfoque.
FRANCHISING
Concepto:
El Franchising es un sistema de
comercialización, que podemos ubicar como un sistema de distribución. Así se
establece una organización de coordinación y cooperación, en cuyo vértice está
el franquiciante, que se vincula con otros empresarios jurídicamente
independientes, que han montado sus negocios con su propio capital, bajo su
responsabilidad y riesgo, formando una unidad de cooperación duradera. La
organización aparece en el mercado y ante el público con una imagen uniforme,
donde el franquiciante establece los criterios, describe el método, explica y
entrena al franquiciado, y lo supervisa en su actuación, asegurando el
funcionamiento del sistema.
Evolución:
«Franquicia»,
es definida como exención, e históricamente se le otorga el significado de un privilegio.
En el privilegio de las ciudades medievales que tenían cartas francas, que le
otorgaban a la ciudad autonomía, libre circulación y fundamentalmente estaban
exentas de pagar tributos.
Hoy
por hoy, el Franchising es un sistema muy conocido y todos podemos visualizarlo
en grandes marcas y símbolos instalados en todo el mundo, como Hertz Rent — a —
Car o quizás el ejemplo más conocido para los uruguayos, que es sin duda Mc
Donald’s, que en 1954 empezó a adoptar este sistema para comercializar sus comidas
rápidas y que actualmente tiene más de 11.000 franquiciados.
Ya
a mediados del siglo pasado, Singer Sewing Machine Company, franquició a
comerciantes independientes en diversos territorios, a quienes autorizó la
comercialización de sus productos y el uso de su marca —Singer—.
En
la década del 90 del siglo pasado, General Motors utilizó el Franchising para
promover y aumentar la colocación de sus automóviles; y Coca Cola otorgó
franquicias para embotellar y comercializar su conocido producto.
En
las primeras décadas de este siglo XX, las empresas más importantes comenzaron
a percibir las ventajas de utilizar el Franchising para ampliar la
comercialización de sus productos y de sus servicios. Otros fabricantes de
automóviles adoptaron rápidamente el sistema que había ensayado General Motors.
Luego siguieron cadenas de supermercados, o de establecimientos de comidas
rápidas.
También
ya antes de la segunda Guerra Mundial, las compañías petroleras que
comercializaban combustibles y lubricantes —fundamentalmente— al público,
crearon grandes redes de franquiciados, que generaron grandes redes de
estaciones de servicio —ahora servicentros— que perduran hoy día.
Características:
Primero, se trata de dos
comerciantes independientes y autónomos que celebran un contrato para
desarrollar un negocio.
Segundo, la compleja
relación contractual que implica el Franchising, conlleva a generar un abanico
de puntos concretos de estrecha vinculación entre la actividad de las partes,
que les obliga a tener una relación de colaboración y cooperación. El
franquiciante debe actuar desarrollando el negocio y el franquiciado debe
procurar actuar en atención a las directivas de aquel.
Tercero, como hemos
señalado se trata de un típico contrato de colaboración empresarial, un
contrato de distribución en un sentido amplio. En virtud de esto el Franchising
implica establecer una relación duradera en el tiempo. Del mismo modo, el
franquiciante propenderá a tener relaciones, al tiempo que duraderas, lo más
uniforme posibles, pues deberá estandarizar su relación con todos sus
franquiciados por lo que será fundamental, para un adecuado desarrollo del
emprendimiento, uniformizar su relación con estos.
Cuarto, y un tanto como
producto de la característica enumerada precedentemente, las obligaciones del
franquiciante exceden largamente, las obligaciones que contrae el dador en el
contrato de distribución.
Quinto, hay un correlato de
parte del franquiciado, de una serie de obligaciones, que supera las habituales
de un distribuidor. Si bien como hemos dejado claro, el franquiciado es un
comerciante autónomo e independiente, que asume como empresario la
responsabilidad y el riesgo de su negocio, se encuentra integrado a una red de
comerciantes que deben actuar con un criterio de colaboración, ajustando sus
acciones, tanto en la elaboración, producción, comercialización, gestión, etc.,
a las instrucciones y especificaciones del otorgante.
Componentes:
a) Marca y símbolo. Hemos
señalado que hay en esta relación un franquiciante que autoriza al franquiciado
a desarrollar un negocio que pretende ser la copia fiel de aquel. Por tanto, es
necesario que haya un titular de marca, que otorga al franquiciado el derecho a
usar en su propio emprendimiento una marca propiedad de aquel y sus símbolos.
El franquiciado identificará su empresa con la marca y los símbolos cuya
licencia se le ha otorgado.
b) Transferencia de
experiencia, tecnología y modus operandi, etc. Este segundo componente típico
de Franchising es lo que se denomina la cesión por parte del franquiciante del
«Know – how» del negocio. Ello implica que debe transferirle todos sus
conocimientos y experiencia en el desarrollo de la empresa.
c) El Franquiciado. Este
componente que parecería innecesario detallar, en el Franchising, un contrato
intuito personae, las cualidades del franquiciado son esenciales; aunque sea
una persona o una pluralidad de estos nueleados en una sociedad. Tanto es esto
así que el fallecimiento o incapacidad del franquiciado, o la disolución de la
sociedad, son causa para la rescisión del contrato, en función de que sus
sucesores pueden carecer de las cualidades que hacían del franquiciado la
persona —o la sociedad— adecuada para conducir la franquicia.
d) Zona de exclusividad. El
elemento territorial, es también un componente básico del Franchising, que
puede ser determinante en el éxito del emprendimiento; el franquiciante otorga
al franquiciado exclusividad en un territorio.
e) Contraprestación. El
componente básico en cada contrato oneroso como el de Franchising, es el
relativo a las sumas que debe abonar el franquiciado y que se ha denominado
regalías. En este sentido debemos señalar que las modalidades de retribución
por parte del franquiciado pueden ser diversas. Comúnmente el franquiciante
exige una suma de dinero por el ingreso a la red, y luego el pago de sumas en
forma periódica. En cada caso se establecen en forma específica por lo que no
podemos señalar una modalidad única.
Tipos:
a) Franquicia de Desarrollo
En
esta modalidad el titular otorga la franquicia, con la nota de exclusividad
sobre determinada zona geográfica que puede ser un país por ejemplo. Pero este
franquiciado está obligado a instalar en ese territorio, un número determinado
de unidades para el desarrollo del negocio, pero estas deben ser suyas, debe
instalar todas y cada una de las unidades bajo su riesgo y responsabilidad.
b) Franquicia principal
Es
la modalidad más recurrida para los casos de franquicia comercial
internacional. En esta modalidad el titular, le otorga al franquiciado, el
privilegio exclusivo, de subfranquiciar e instalar unidades propias, dentro de
un determinado territorio.
c)
Franquicia subsidiaria
En
esta modalidad el titular instala una subsidiaria fuera del país de su
residencia o fundacional, del negocio primario, con la finalidad de que este
otorgue franquicias en ese territorio. Con este mecanismo se obtiene la ventaja
—respecto a la franquicia directa— de que el titular está presente en el
territorio franquiciado, con lo que puede tener un mayor control del desarrollo
del emprendimiento y un mayor grado de intervención en la red, prestando
servicios a las nuevas unidades, o proveer de insumos en forma idéntica a las
locales, entre otros.
d)Joint
Venture
Se
entiende por Joint Venture, la asociación de varias personas para impulsar una
empresa comercial en forma conjunta, con la finalidad de obtener utilidades.
A
veces puede ser de mayor atractivo para el titular, realizar un convenio de
Joint Venture con un residente. A este Joint Venture se le otorga un
—”MasterFranchise”-, se le designa Franquiciante Principal, y esta nueva
entidad toma a su cargo el desarrollar del negocio dentro del territorio,
instrumentando la creación de la red de franquiciados (en realidad serán
subfranquiciados).
Ventajas:
- Entrar
a formar parte de un negocio que ya ha sido constatado y rentabilizado
anteriormente por el franquiciador y por el público en general. Esto
permite reducir el riesgo de iniciar una actividad comercial en solitario.
- El
poder compartir el Know - how del franquiciador.
- Estar
garantizado por el prestigio de la marca que proporciona una aceptación y
reconocimiento a nivel nacional y/o internacional.
- Asistencia
técnica y formación continua por parte del franquiciador.
- Publicidad
y marketing cubierta por el franquiciador.
- En
muchas ocasiones asistencia financiera por parte del franquiciador, e
información sobre posibles créditos.
Desventajas:
Una de
las principales desventajas que produce la franquicia es el desacuerdo entre
franquiciador y franquiciados en los procesos y métodos a aplicarse en la
gestión administrativa del negocio. Además de:
- Cuando
emprendes un negocio por franquicia el costo de inicio por lo general, es
más alto que lo que pagas cuando inicias un negocio.
- Los
franquiciados no tienen libertad absoluta en las decisiones que se tomen
en la gestión de la empresa, por el contrario, están sujeto a las
decisiones tomadas por el franquiciador.
- Periódicamente
y de acuerdo al contrato de franquicia, los franquiciados tendrán costes
adicionales en la explotación del negocio.
También de acuerdo a
lo establecido en el contrato de franquicia, el franquiciador puede tener
derecho de compra y rescisión de dicho contrato.
CONCLUSIÓN
Todos
los enfoques administrativos contribuyen con el mejoramiento de las empresas y
es la dirección quien debe decidir cuál cumple con sus necesidades. Y si se
cuenta con los recursos financieros para ponerlos en práctica, en muchos casos
en los que se aplica y no se continúan por falta de apoyo y recursos.
Las fortaleza de las 7S es que es una
herramienta de diagnostico para entender por qué las organizaciones son
ineficaces. Una vez analizados los puntos débiles y realizados cambios, se
conduce a un cambio organizacional, implicando al total de la compañía que
puede hacer mejorar significativamente su forma de funcionar y sus resultados.
La franquicia como modelo de
negocios es sin duda uno de los esquemas comerciales más difundidos y con mayor
expansión a nivel mundial en los últimos tiempos. Esto se debe a que permite un
rápido crecimiento, una disminución de riegos y el acceso a economías de
escala, entre otros importantes beneficios.
REFERENCIAS
En
las dos últimas décadas, la sociedad venezolana muestra un creciente
protagonismo de las preocupaciones ciudadanas referentes a la criminalidad, la
violencia e inseguridad que, afectado en muchos de los espacios de convivencia
de los ciudadanos, donde no existe ningún tipo de discriminación extractos
sociales quedando todos afectados por igual, preocupaciones e incertidumbre que
se reflejan tanto en la agenda pública como en los medios de comunicación
creando matrices de opinión negativas que afectan las estabilidad emocional de
todo un país.
