CALIDAD TOTAL: LAS 7S DE MCKINSEY FRANCHISING

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo se realizó para conocer todo lo relacionado a la calidad total, las 7s de Mckinsey y el franchising sobre su aplicación dentro de las empresas. Para dicho cometido es necesario conocer los orígenes de los mismos, su historia, importancia, representantes, características, ventajas y desventajas, para poder tener una visión clara de cuáles son los objetivos primordiales dentro de una organización.

Todas estas estrategias sirven de gran ayuda para directivos y en general cualquier persona que adelante algún tipo de gestión dentro de una organización, así como para los profesionales o estudiantes que esperamos profundizar en los conocimientos de este instrumento clave en el análisis estratégico de la gestión empresarial.

  CALIDAD TOTAL

Concepto:

La calidad total es una estrategia de gestión a través de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas de producción, entre otros.

Importancia:

Es garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios.

Evolución:

1.-La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a los productos terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados; estos últimos debían ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.

En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reducción de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores, sino que además los incorpora al sistema.  El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. No sólo permite errores sino, que los incorpora al sistema a través de la filosofía de comprobar y arreglar luego.

2.-La segunda etapa, iniciada en la primera mitad del sigloXX, insistió en el desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque se logró extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos y de productividad. Las ventajas que ofrecía el Control Estadístico permitió ampliar su aplicación a otras áreas de la organización; sin embargo se advirtió que si bien este método mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaba insuficiente para enfrentar la creciente competitividad.

3.-La tercera etapa, nace con el Control Total de Calidad y la idea de la Mejora Continua, como una manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la década de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos tales como:

• La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
• La concepción de clientes internos y clientes externos.
• La responsabilidad de la dirección en la calidad.
• La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organización.
• La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
• La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos y servicios.

Cultura de la Calidad:

El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional.
Hay que establecer la mentalidad de cero defectos.  Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor. “Cero defectos” consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error. No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso mataría su iniciativa, de lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse.

El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control  PDCA, que se compone de las siguientes cuatro fases:

1º.-PLANIFICAR: Actividad que determina que es lo que se debería hacer, cual es la meta y como se puede alcanzar.

2º.-HACER: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeño, de acuerdo a lo planeado.

3º.-VERIFICAR: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas de desempeño.

4º.-CORREGIR: Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos asegurando su utilización.

La ejecución continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente del desempeño de los procesos de la organización, aplicándose una retroalimentacion que origina una espiral de escalonamiento de la mejora continua hacia la excelencia en la gestión.

Implantación:

Para la implantación de la Calidad Total no existe un modelo único, ya que, en principio, cada organización tiene que diseñar una metodología de acuerdo a su propia realidad.

Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones como:

• El desarrollo de las actividades de liderazgo
• El compromiso de los mas altos directivos de la organización
• El desarrollo de todo el  personal
• El enfoque hacia  los clientes
• El desarrollo de los proveedores
• La planificación de la calidad
• El mejoramiento del trabajo diario
• El aseguramiento de la calidad
• El programa de reducción de costos, etc.

Fases:

1.-TOMA DE DECISION. - Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso. Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevará vencer la resistencia al cambio. Los directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la gestión administrativa, aceptar todos los conceptos y principios tales como: el trabajo en equipo, nuevos estilos de liderazgo, tener una definición clara de calidad, etc. Tomada la decisión debe elaborarse un Plan de Calidad para poner en marcha este proceso, el cual debe estar integrado o formar parte del Plan Estratégico de la organización. Como parte de esta organización se incluirá un Comité de Calidad presidido por el mas alto directivo de la organización. luego los Círculos de Calidad por Áreas y Equipos de Mejora dependiendo del tamaño de la organización. También debe tenerse en cuenta la necesidad de contratar los servicios de un Asesor Externo. El plan de calidad deberá definir un área piloto para iniciar los procesos de mejora y prever igualmente acciones de reconocimiento y premios al personal.

2.-PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION .- Algunas de las acciones a  realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de difusión de los conceptos y filosofía de la calidad como medio de lograr el compromiso del personal. Se deberá elaborar la visión. misión , políticas y objetivos de la organización, los cuales se difundirán entre todo el personal durante las acciones de difusión y promoción de la calidad.  Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnóstico de calidad de la organización , considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima social, nivel de satisfacción de los clientes, identificación de procesos críticos, análisis de las fortalezas y debilidades.  En este fase es necesario poner en marcha un Programa de Capacitación y desarrollo de personal. Se ensayará el desarrollo de proyectos a nivel piloto.

3.-IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA .- En esta fase se pondrá en marcha los procesos de mejora con la participación de los equipos de mejora, quienes han sido suficientemente entrenados en técnicas de mejoramiento y de solución de problemas. Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal con acciones de reconocimiento.

4.-CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL.-  En esta fase se continuará desarrollando los procesos de mejora y continuará con la capacitación en técnicas de calidad mas avanzadas. se desarrollará los sistemas y procedimientos con base a las normas ISO . Se continuará con los procesos de mejora manteniendo y perfeccionando la gestión estratégica.

Ventajas:

ü  Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos competitivos.

ü  Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

ü  Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

ü  Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

ü  Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos innecesarios.

Desventajas:

ü  Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

ü  Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

ü  En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

ü  Hay que hacer inversiones importantes.

LAS 7S DE MCKINSEY

Concepto:

Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores básicos para cualquier estructura organizativa. Suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización estaría alineado con dichos factores. En caso negativo sería necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia.

El concepto parte del libro de dos antiguos consultores de McKinsey, Tom Peters y Robert Waterman, autores de En Busca de la Excelencia, aunque algunos extienden la paternidad del concepto a Richard Pascale y Anthony Athos en El Arte de la Administración Japonesa. Ambos libros se publicaron a principios de los 80.

¿Cómo funcionan las 7S?

Las 7S de McKinseydefine múltiples factores a tener en cuenta, los cuales se dividen en dos grupos:

• – Habilidadesemocionales o Softskills: SharedValues, Skills, Style y Staff.
• – Habilidades racionales o Hardskills: Strategy, Structure y Systems.

El modelo busca resaltar que la mayor importancia está en la combinación que se crea entre los 7 factores. De esta manera, teniendo en cuenta todos los factores,  se consigue alienar la estrategia con el comportamiento diario y así mejorar los resultados de cualquier empresa.

Los siete factores a estudiar

1.  Style (estilo): El estilo es la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula quien debe establecer las bases de los comportamientos y buenas practicas que marcarán el estilo y la forma de ser de la empresa. Además, deben ser los directivos y jefes los primeros en dar ejemplo al resto de empleados de la empresa.

2. Staff(personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar alienada con la estrategia.

3.Systems(sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de información que posibilitan el funcionamiento de la empresa . Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

4.Strategy(estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.

5.Structure(estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o no, con una jerarquia lineal, matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se puede dividir geográficamente (local, estatal o plurinacional), de gestión centralizada o descentralizada, etc.

También la estructura puede depender de la fórmula jurídica que tiene la entidad (sociedad anónima, limitada, cooperativa, joint-venture…) y el modelo de expansión que se busca (franquicias, orgánica, fusiones…).

6.Skills(habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. También puede referirse al knowhow de la compañía.

7.Sharedvalues (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

Importancia

Lo importante de este enfoque es facilitar la aplicación la aplicación para el mejoramiento de las empresas ya sea grandes o pequeñas que no cuenten con procesos que les permita ser más competitivas

Este enfoque también es importante porque mejora la productividad y el ajuste y adaptación del modelo para ayudar a analizar la situación actual de la organización y desarrollar una propuesta para el futuro de manera eficaz y obteniendo resultados positivos con una buena implementación.

Cuando aplicar las 7s de mckinsey

El modelo de las 7s resulta altamente apto para las compañías que se encuentran en proceso de constitución o que llevan poco tiempo en funcionamiento.

No lo es tanto, sin embargo, para aquellas con una amplia trayectoria o que posean estructuras demasiado tradicionales, pues el método Mckinsey busca, justamente, transferir la capacidad de decisión desde los niveles superiores a cada uno de los departamentos de la compañía.

Además, los aportes de Peter y Waterman van dirigidos a la transformación de las jerarquías que están basadas en las cuotas de poder y control, abriendo paso a otras más flexibles, participativas y, por tanto, democráticas.

Ventajas

• Es más práctico para aplicarlo en las empresas
• A pesar de que es similar a otros enfoques, es u modelo de fácil aplicación
• Lleva un menor tiempo al aplicarlo a una empresa
• Además de los otros enfoques, establece metas para determinar el rumbo de la empresa
• Es muy útil y sencilla de recordar
• Es una aportación positiva para los cambios en una empresa
• Ha sido sometida a intensas pruebas por lo que se determinó que la teoría y la práctica se apoyan para el estudio de la administración
• Hace un análisis del presente proyectándose al futuro de la organización

Desventajas

• Es un enfoque poco conocido por las empresas
• A veces su terminología es muy complicada, de acuerdo a quien la maneje, además de acuerdo a estudios realizados los términos utilizados no son precisos.
• Los temas de esta estrategia no se llegan a estudia con rigurosidad

·         No se encuentra mucha información de este enfoque.

FRANCHISING

Concepto:

El Franchising es un sistema de comercialización, que podemos ubicar como un sistema de distribución. Así se establece una organización de coordinación y cooperación, en cuyo vértice está el franquiciante, que se vincula con otros empresarios jurídicamente independientes, que han montado sus negocios con su propio capital, bajo su responsabilidad y riesgo, formando una unidad de cooperación duradera. La organización aparece en el mercado y ante el público con una imagen uniforme, donde el franquiciante establece los criterios, describe el método, explica y entrena al franquiciado, y lo supervisa en su actuación, asegurando el funcionamiento del sistema.

Evolución:

«Franquicia», es definida como exención, e históricamente se le otorga el significado de un privilegio. En el privilegio de las ciudades medievales que tenían cartas francas, que le otorgaban a la ciudad autonomía, libre circulación y fundamentalmente estaban exentas de pagar tributos.

Hoy por hoy, el Franchising es un sistema muy conocido y todos podemos visualizarlo en grandes marcas y símbolos instalados en todo el mundo, como Hertz Rent — a — Car o quizás el ejemplo más conocido para los uruguayos, que es sin duda Mc Donald’s, que en 1954 empezó a adoptar este sistema para comercializar sus comidas rápidas y que actualmente tiene más de 11.000 franquiciados.

Ya a mediados del siglo pasado, Singer Sewing Machine Company, franquició a comerciantes independientes en diversos territorios, a quienes autorizó la comercialización de sus productos y el uso de su marca —Singer—.

En la década del 90 del siglo pasado, General Motors utilizó el Franchising para promover y aumentar la colocación de sus automóviles; y Coca Cola otorgó franquicias para embotellar y comercializar su conocido producto.

En las primeras décadas de este siglo XX, las empresas más importantes comenzaron a percibir las ventajas de utilizar el Franchising para ampliar la comercialización de sus productos y de sus servicios. Otros fabricantes de automóviles adoptaron rápidamente el sistema que había ensayado General Motors. Luego siguieron cadenas de supermercados, o de establecimientos de comidas rápidas.

También ya antes de la segunda Guerra Mundial, las compañías petroleras que comercializaban combustibles y lubricantes —fundamentalmente— al público, crearon grandes redes de franquiciados, que generaron grandes redes de estaciones de servicio —ahora servicentros— que perduran hoy día.

Características:

Primero, se trata de dos comerciantes independientes y autónomos que celebran un contrato para desarrollar un negocio.

Segundo, la compleja relación contractual que implica el Franchising, conlleva a generar un abanico de puntos concretos de estrecha vinculación entre la actividad de las partes, que les obliga a tener una relación de colaboración y cooperación. El franquiciante debe actuar desarrollando el negocio y el franquiciado debe procurar actuar en atención a las directivas de aquel.

Tercero, como hemos señalado se trata de un típico contrato de colaboración empresarial, un contrato de distribución en un sentido amplio. En virtud de esto el Franchising implica establecer una relación duradera en el tiempo. Del mismo modo, el franquiciante propenderá a tener relaciones, al tiempo que duraderas, lo más uniforme posibles, pues deberá estandarizar su relación con todos sus franquiciados por lo que será fundamental, para un adecuado desarrollo del emprendimiento, uniformizar su relación con estos.

Cuarto, y un tanto como producto de la característica enumerada precedentemente, las obligaciones del franquiciante exceden largamente, las obligaciones que contrae el dador en el contrato de distribución.

Quinto, hay un correlato de parte del franquiciado, de una serie de obligaciones, que supera las habituales de un distribuidor. Si bien como hemos dejado claro, el franquiciado es un comerciante autónomo e independiente, que asume como empresario la responsabilidad y el riesgo de su negocio, se encuentra integrado a una red de comerciantes que deben actuar con un criterio de colaboración, ajustando sus acciones, tanto en la elaboración, producción, comercialización, gestión, etc., a las instrucciones y especificaciones del otorgante.

Componentes:

a) Marca y símbolo. Hemos señalado que hay en esta relación un franquiciante que autoriza al franquiciado a desarrollar un negocio que pretende ser la copia fiel de aquel. Por tanto, es necesario que haya un titular de marca, que otorga al franquiciado el derecho a usar en su propio emprendimiento una marca propiedad de aquel y sus símbolos. El franquiciado identificará su empresa con la marca y los símbolos cuya licencia se le ha otorgado.

b) Transferencia de experiencia, tecnología y modus operandi, etc. Este segundo componente típico de Franchising es lo que se denomina la cesión por parte del franquiciante del «Know – how» del negocio. Ello implica que debe transferirle todos sus conocimientos y experiencia en el desarrollo de la empresa.

c) El Franquiciado. Este componente que parecería innecesario detallar, en el Franchising, un contrato intuito personae, las cualidades del franquiciado son esenciales; aunque sea una persona o una pluralidad de estos nueleados en una sociedad. Tanto es esto así que el fallecimiento o incapacidad del franquiciado, o la disolución de la sociedad, son causa para la rescisión del contrato, en función de que sus sucesores pueden carecer de las cualidades que hacían del franquiciado la persona —o la sociedad— adecuada para conducir la franquicia.

d) Zona de exclusividad. El elemento territorial, es también un componente básico del Franchising, que puede ser determinante en el éxito del emprendimiento; el franquiciante otorga al franquiciado exclusividad en un territorio.

e) Contraprestación. El componente básico en cada contrato oneroso como el de Franchising, es el relativo a las sumas que debe abonar el franquiciado y que se ha denominado regalías. En este sentido debemos señalar que las modalidades de retribución por parte del franquiciado pueden ser diversas. Comúnmente el franquiciante exige una suma de dinero por el ingreso a la red, y luego el pago de sumas en forma periódica. En cada caso se establecen en forma específica por lo que no podemos señalar una modalidad única.

Tipos:

a) Franquicia de Desarrollo

En esta modalidad el titular otorga la franquicia, con la nota de exclusividad sobre determinada zona geográfica que puede ser un país por ejemplo. Pero este franquiciado está obligado a instalar en ese territorio, un número determinado de unidades para el desarrollo del negocio, pero estas deben ser suyas, debe instalar todas y cada una de las unidades bajo su riesgo y responsabilidad.

b) Franquicia principal

Es la modalidad más recurrida para los casos de franquicia comercial internacional. En esta modalidad el titular, le otorga al franquiciado, el privilegio exclusivo, de subfranquiciar e instalar unidades propias, dentro de un determinado territorio.

c) Franquicia subsidiaria

En esta modalidad el titular instala una subsidiaria fuera del país de su residencia o fundacional, del negocio primario, con la finalidad de que este otorgue franquicias en ese territorio. Con este mecanismo se obtiene la ventaja —respecto a la franquicia directa— de que el titular está presente en el territorio franquiciado, con lo que puede tener un mayor control del desarrollo del emprendimiento y un mayor grado de intervención en la red, prestando servicios a las nuevas unidades, o proveer de insumos en forma idéntica a las locales, entre otros.

d)Joint Venture

Se entiende por Joint Venture, la asociación de varias personas para impulsar una empresa comercial en forma conjunta, con la finalidad de obtener utilidades.

A veces puede ser de mayor atractivo para el titular, realizar un convenio de Joint Venture con un residente. A este Joint Venture se le otorga un —”MasterFranchise”-, se le designa Franquiciante Principal, y esta nueva entidad toma a su cargo el desarrollar del negocio dentro del territorio, instrumentando la creación de la red de franquiciados (en realidad serán subfranquiciados).

Ventajas:

• Entrar a formar parte de un negocio que ya ha sido constatado y rentabilizado anteriormente por el franquiciador y por el público en general. Esto permite reducir el riesgo de iniciar una actividad comercial en solitario.
• El poder compartir el Know - how del franquiciador.
• Estar garantizado por el prestigio de la marca que proporciona una aceptación y reconocimiento a nivel nacional y/o internacional.
• Asistencia técnica y formación continua por parte del franquiciador.
• Publicidad y marketing cubierta por el franquiciador.
• En muchas ocasiones asistencia financiera por parte del franquiciador, e información sobre posibles créditos.

 Desventajas:

Una de las principales desventajas que produce la franquicia es el desacuerdo entre franquiciador y franquiciados en los procesos y métodos a aplicarse en la gestión administrativa del negocio. Además de:

• Cuando emprendes un negocio por franquicia el costo de inicio por lo general, es más alto que lo que pagas cuando inicias un negocio.
• Los franquiciados no tienen libertad absoluta en las decisiones que se tomen en la gestión de la empresa, por el contrario, están sujeto a las decisiones tomadas por el franquiciador.
• Periódicamente y de acuerdo al contrato de franquicia, los franquiciados tendrán costes adicionales en la explotación del negocio.

También de acuerdo a lo establecido en el contrato de franquicia, el franquiciador puede tener derecho de compra y rescisión de dicho contrato.

CONCLUSIÓN

Todos los enfoques administrativos contribuyen con el mejoramiento de las empresas y es la dirección quien debe decidir cuál cumple con sus necesidades. Y si se cuenta con los recursos financieros para ponerlos en práctica, en muchos casos en los que se aplica y no se continúan por falta de apoyo y recursos.

Las fortaleza de las 7S  es que es una herramienta de diagnostico para entender por qué las organizaciones son ineficaces. Una vez analizados los puntos débiles y realizados cambios, se conduce a un cambio organizacional, implicando al total de la compañía que puede hacer mejorar significativamente su forma de funcionar y sus resultados.

La franquicia como modelo de negocios es sin duda uno de los esquemas comerciales más difundidos y con mayor expansión a nivel mundial en los últimos tiempos. Esto se debe a que permite un rápido crecimiento, una disminución de riegos y el acceso a economías de escala, entre otros importantes beneficios.

REFERENCIAS

http://www.luismiguelmanene.com/2010/12/01/calidad-total-su-filosofia-evolucion-definicion-e-implantacion/

https://www.monografias.com/trabajos95/sobre-calidad-total/sobre-calidad-total.shtml